تولید بهنگام (JIT)

قرن بیستم شاهد دو انقلاب درصحنه‌ تولید بود. انقلاب اول را پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون پی‌ریزی کردند که منجر به ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید صنعتی (تولید دستی) شد و انقلاب دوم توسط «تاایچی اهنو» در شرکت خودروسازی تویوتا صورت گرفت که با محوریت حذف اتلاف، اتمام عصر تولید انبوه و زایش تولید ناب را در پی داشت.  سیستم تولید به موقع یا تولید بهنگام ( Just In Time ) که به اختصار JIT نیز نامیده میشود یكی از پیشرفته‌ترین دستگاه‌های برنامه‌ریزی است كه در صدر هرم سیستم‌های نوین برنامه‌ریزی و كنترل تولید قرار گرفته است. در اين سيستم بر خلاف مديريتِ سنتي موجودي کالا، موجودي نوعي اتلاف منابع تلقي می‌شود. زيرا در آن از طريق قراردادهاي بلندمدت هزینه‌ی سفارش کاهش‌یافته و هزینه‌ی نگهداري کالا وجود ندارد؛ و با کاهش تأخير توليد از يک سو و کنترل مؤثر از سوي ديگر، تقاضاي مشتريان به موقع پاسخ داده می‌شود.

این سیستم دارای مزیت‌هایی است از جمله افزایش کیفیت و بهره‌وری، کاهش میزان موجودی، هزینه‌ها، زمان تحویل، ضایعات، فضای مورد نیاز و بهبود روابط با عرضه کنندگانی که بهتر و موفق‌تر هستند.علاوه بر مزیت‌ها، محدودیت‌های نیز وجود دارد از جمله عدم استفاده مناسب آن در همه کشورها به دلیل برداشت و تعاریف پراکنده اصول و نظریات این سیستم که توسعه و اشاعه آن از رشد قابل ملاحظه‌ای برخوردار نخواهد بود.

تاریخچه:

بعد از جنگ جهانی دوم، مردم ژاپن در تلاش برای ساخت مجدد اقتصاد کشورشان برآمدند. در آن زمان، روش­ های سنتی تولید، پاسخگوی نیاز این کشور نبود و یکی از دلایلی که ژاپنی­ها مجبور شدند به شیوه­های جدید روی بیاورند، کمبود فضا و وسعت کم کشورشان بود. دلیل دیگر این بود که ژاپن کشوری با جمعیت زیاد و منابع طبیعی بسیار اندک است؛ بنابراین طبیعی است که آن‌ها نسبت به اتلاف منابع، بسیار حساس باشند. ژاپنی­ ها، همچنین نگهداری موجودی‌ها را غیرمفید می­دانستند؛ زیرا این امر نیازمند انبارهای بزرگ بود و باعث راکد ماندن سرمایه می­شد.

این فلسفه برای اولین بار در دهه 1950 میلادی توسط تاییچی اهنو (taiichi ohno) در کارخانه تویوتا (TOYOTA) توسعه یافت که هدف آن برآورده ساختن تقاضای مشتریان با حداقل تأخیر بود. پس از آن در اوایل دهه 1970 بسیاری از کارخانجات ژاپنی این سیستم را پیاده کردند. از این رو تاییچی اهنو به عنوان پدر JIT شناخته می­شود.

ظهور JIT در ژاپن، با یک سری جنبه­ های فرهنگی قوی در این کشور مرتبط بود. برخی اصول اخلاقی کار در ژاپن که در پیدایش JIT بسیار مؤثر بودند، عبارت‌اند از:

• کارگران، انگیزه زیادی برای دستیابی به بهبود مستمر دارند و همیشه سعی می­کنند از موقعیتی که در آن قرار دارند فراتر روند و پیشرفت کنند و معتقدند که همیشه استانداردهای بالاتری از استانداردهای کنونی، برای دستیابی وجود دارد.
• شرکت‌ها، روی تلاش گروهی تمرکز می­کنند که این امر مستلزم ترکیب استعدادها و مهارت‌های کلیه کارکنان در حل مشکلات و همچنین فرآیند تصمیم­­گیری است.
•  کار، بر فراغت و آسودگی مقدم است: به‌عنوان مثال برای یک کارگر ژاپنی، غیرعادی نیست که 14 ساعت در روز کار کند.
• کارگران، تمایل دارند که در سرتاسر دوره کار و خدمتشان در یک شرکت باقی بمانند. این امر، برای آن‌ها، این فرصت را ایجاد می­کند که مهارت‌ها و توانایی‌هایشان را در یک روند مستمر ارائه کنند
• ﺣﺲ ﺑﺮاﺑﺮي و ﺗﻔﮑﺮ ﮐﺎر ﮔﺮوﻫﯽ ﺑﻪ ﻣﯿﺰان بسیار بالا در ژاپنی وﺟﻮد دارد.

این سیستم در طول بحران نفتی سال 1973 مورد حمایت وسیعی قرار گرفت و پس از آن توسط بسیاری از سازمان‌های دیگر انتخاب گردید.

تولید بهنگام (JIT) راهی برای کاهش هزینه های انبار داری

دلایل توجه به سیستم تولید بهنگام یا Just In Time :

شوك نفتی و كاهش فزاینده‌ی سایر منابع طبیعی، محرك اصلی انتخاب سراسری سیستم تولید به‌موقع بود. تویوتا توانست از طریق یك روش مدیریتی متفاوت با آنچه كه در زمان خود مرسوم بود چالش‌های روز افزون برای بقا را پشت سر بگذارد. این روش بر روی افراد، كارخانجات و سیستم‌ها متمركز بود. تویوتا فهمیده بود كه سیستم تولید به‌موقع تنها زمانی موفق خواهد شد كه هر فرد در سازمان در اجرای آن مشاركت داشته باشد و كارخانه و فرایندها برای حداكثر ستانده و بهره‌وری سازماندهی شوند و برنامه‌های كیفیت تولید برای برآورده ساختن تقاضای واقعی زمان بندی گردند.

اگرچه در آغاز كار این سیستم به‌عنوان روشی برای كاهش سطوح موجودی انبارهای ژاپنی مطرح بود ولی امروزه به یك فلسفه‌ی مدیریتی شامل مجموعه‌ای از علوم و در اختیار گرفتن یك سری جامع از اصول و تکنیک‌های تولید گسترش یافته است.

  تعریف JIT :

تولید به‌موقع  ( Just In Time ) یک فلسفه عملیاتی بر مبنای بهبود مستمر و حذف ضایعات از تمامی بخش‌های شرکت است. آرمان JIT تولید قطعه مورد نیاز به اندازه مورد نیاز و در زمان مورد نیاز است. رسیدن به این ارمان منجر به افزایش قابل ملاحظه قابلیت پاسخ گویی شرکت به تقاضاهای مشتریان شده، قابلیت رقابت شرکت را در زمینه‌های هزینه، کیفیت، قابلیت اطمینان، انعطاف پذیری و زمان نیز بهبود می‌بخشد.

چرا بهنگام؟

Just In Time این عبارت، اصطلاحی انگلیسی است که در زبان فارسی می­توان واژه­هایی مثل ” فقط به هنگام” یا ” فقط به‌موقع” یا “درست بهنگام” را برای آن به کار برد. اضافه کردن پیشوند « فقط» برای تأکید و پافشاری بیشتر بر بهنگام بودن، در مرتبه نخست کار را باکیفیت مطلوب انجام دادن، امور خرید، تولید و دیگر فعالیت‌های لازم را دقیقاً در زمان مناسب انجام دادن، صورت گرفته است. نظام مستلزم بهنگام بودن “همه اجزای آن” است؛ یعنی نه دیرتر، نه زودتر، بلکه فقط به هنگام.

اجزای تولید بهنگام:

ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم ( Just In Time ) ﺷﺎﻣﻞ عناصر و اﺟﺰاﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ می‌بایست ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ادغام شوند تا به‌صورت ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺟﻬﺖ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. اﯾﻦ اﺟﺰا در اﺻﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ، ﺧﺮﯾﺪ، فرایند تولید، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰي JIT دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاف و وﻇﺎﯾﻒ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ درﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن می‌گردند. به‌طور ﺧﻼﺻﻪ اﯾﻦ اﺟﺰا می‌توانند در ﭼﻨﺪ ﮔﺮوه ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﺷﻮﻧﺪ:

ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن:

 ﺟﻠﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺖ و حمایت ﺗﻤﺎﻣﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﯽ ﮐﻪ در دستیابی ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻧﻘﺶ دارﻧﺪ ﯾﮏ اﺻﻞ کاملاً اﺳﺖ. ﺟﻠﺐ ﺣﻤﺎﯾﺖ و توافق، ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ دادن و اطلاع رﺳﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﯽگستره‌هایی اﺳﺖ ﮐﻪ از شرکت ﺳﻮد می‌برند امری ﺿﺮوري در موفقیت JIT  است. اﯾﻦ می‌تواند ﻣﯿﺰان زﻣﺎن و تلاش ﻻزم در اجرا را ﺗﺎ ﺣﺪ زﯾﺎدي ﮐﺎﻫﺶ داده و می‌تواند اﺣﺘﻤﺎل ایجاد مشکلات اﺟﺮاﯾﯽ را ﺣﺪاﻗﻞ ﻧﻤﺎﯾﺪ.ﺣﻤﺎﯾﺖ و توافق می‌تواند از ﻃﺮﯾﻖ گروه‌های زیر جلب ﺷﻮد:

• ﺳﻬﺎﻣﺪاران و مالکین ﺷﺮﮐﺖ: در اینجا ﺑﺎﯾﺪ تأکید روي ﮐﺴﺐ ﺳﻮد در ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت قرار داده شود و ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ درآﻣﺪﻫﺎي ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت می‌بایست ﺑﺮاي تأمین ﻣﺎﻟﯽ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺨﺘﻠﻒ و سرمایه ﮔﺬاري ﻻزم ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ JIT ﺻﺮف ﺷﻮﻧﺪ. می‌بایست به‌روشنی ﺗﺼﺮﯾﺢ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺮﺗﺒﻂ با JIT تنها در بلند مدت ﻋﺎﯾﺪ می‌گردد.
• سازمان‌های ﮐﺎرﮔﺮي: ﺗﻤﺎم اتحادیه‌های ﮐﺎرﮔﺮي و کارمندی می‌بایست از اهداف JIT مطلع گردند و در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻄﻮر اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺮ اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎي آن‌ها تأثیر می‌گذارد آﮔﺎه ﺷﻮﻧﺪ. اﯾﻦ مسئله در جلب ﺣﻤﺎﯾﺖ اﺗﺤﺎدﯾﻪ ﮐﺎرﮔﺮي ﺑﺮاي ﮐﻤﮏ ﺑﻪ اﺟﺮا و ﺑﺮﻃﺮف ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺸﮑﻼت ﻧﻬﺎﻧﯽ اﻫﻤﯿﺖ دارد.
• ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ: اﯾﻦ مسئله درﺑﺮﮔﯿﺮﻧﺪه ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ در تمامی ﺳﻄﻮح می‌باشد و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ نیازمند آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ آﻣﺎده اﯾﺠﺎد مثال‌هایی ﺑﺮاي ﮐﺎرﮔﺮان و آﻣﺎده ﺳﺎزي ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺑﺮاي تغییر رفتارها ﺑﺎﺷﺪ. ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن کارگاه‌ها اﺳﺖ ﺑﻠﮑﻪ ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ می‌بایست ﺟﺰء ﻻﯾﻨﻔﮏ رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ می‌گردد.
• ﺣﻤﺎﯾﺖ دوﻟﺖ: دوﻟﺖ می‌تواند ﺣﻤﺎﯾﺖ ﺧﻮد را از شرکت‌هایی ﮐﻪ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﻪ اﺟﺮاي JIT دارند را ﺑﺎ طولانی‌تر کردن ﻣﺪت ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﺎﻟﯿﺎت و ﺳﺎﯾﺮ تشویق‌های ﻣﺎﻟﯽ اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﯾﺪ. اﯾﻦ می‌تواند ﺑﺮاي شرکت‌ها اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰش ﻧﻤﺎﯾﺪ ﺗﺎ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﮐﻪ ﺑﺮﺧﯽ ﺑﺎرﻫﺎي ﻣﺎﻟﯽ ﻣﺮﺗﺒﻂ با هزینه‌های اﺟﺮاي JIT را تحمل می‌کنند، خلاق‌تر ﺷﻮﻧﺪ.

ﮐﺎرﺧﺎﻧﺠﺎت:

ﺗﻐﯿﯿﺮات بسیار زیادی در کارخانجات واﻗﻊ می‌شوند که ﺷﺎﻣﻞ ﺟﺎﻧﻤﺎﯾﯽ ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ، ﮐﺎرﮔﺮان ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ، ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﺸﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ، ﮐﺎﻧﺒﺎن، ﺧﻮدﮐﻨﺘﺮﻟﯽ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰي ﻣﻮاد ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻮﻟﯿﺪ MRP2 و بهبود مستمر هستند:

• ﺟﺎﻧﻤﺎﯾﯽ ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ: در ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم، ﺟﺎﻧﻤﺎﯾﯽ ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺑﺮاي ﺑﯿﺸﯿﻨﻪ ﺳﺎزي اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮي ﮐﺎرﮔﺮ اﻧﺠﺎم می‌شود و اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ بر اساس ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ ﺗﺎ ﻓﺮاﯾﻨﺪ. اﯾﻦ ﻧﻮع از جانمایی ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ به‌کارگیری ﮐﺎرﮔﺮان ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ اﺳﺖ.
• ﺗﻮﻟﯿﺪ بر اساس ﮐﺸﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ: ﻧﻈﺮﯾﻪ ﮐﺸﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺷﺎﻣﻞ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ تا نشان دهد که ﺗﻮﻟﯿﺪ ﭼﻪ زﻣﺎﻧﯽ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد. اﺳﺘﻔﺎده از سیستم ﮐﺸﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ اﻣﮑﺎن ﺗﻮﻟﯿﺪ را در زمانی که ﺑﺪان ﻧﯿﺎز اﺳﺖ در مقادیر ﻣﻨﺎﺳﺐ و در زﻣﺎن ﺻﺤﯿﺢ ﻓﺮاﻫﻢ می‌آورد.
• ﮐﺎﻧﺒﺎن: ﯾﮏ ﮐﻠﻤﻪ ژاﭘﻨﯽ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي (ﻋﻼﻣﺖ) و معمولاً ﮐﺎرﺗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺤﺼﻮل را در ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻫﻤﺮاﻫﯽ می‌کند. ﺑﺮاي ﮐﺎرت ﮐﺎﻧﺒﺎن اﺳﻢ ﯾﺎ ﺷﻤﺎره ﺳﺮﯾﺎل ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻣﺤﺼﻮل، ﻣﻘﺪار، ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻻزم و ﻣﻘﺼﺪي ﮐﻪ ﻗﻄﻌﻪ می‌بایست ﺑﻪ آﻧﺠﺎ ﺣﻤﻞ ﺷﻮد اﺷﺎره می‌گردد. اﺳﺘﻔﺎده از ﮐﺎﻧﺒﺎن در ارﺗﺒﺎط دادن ﻓﺮاﯾﻨﺪﻫﺎي ﺗﻮﻟﯿﺪي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ یکدیگر کمک می‌نمایند.
• ﺧﻮدﮐﻨﺘﺮﻟﯽ: اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﮑﻨﯿﮏ ﺧﻮد ﮐﻨﺘﺮﻟﯽ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﺮ ﻓﺮد ﺑﺮاي اﻃﻤﯿﻨﺎن از اﯾﻨﮑﻪ وارده‌های ﺗﻮﻟﯿﺪ آن‌ها ایجاد ارزش اﻓﺰوده ﻧﻤﻮده و ﺑﺎﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎﻻﯾﯽ اﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ. ﺧﻮدﮐﻨﺘﺮﻟﯽ اﯾﻦ اﺟﺎزه را می‌دهد ﮐﻪ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت و ﮐﺎرﻫﺎي باکیفیت ﺿﻌﯿﻒ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه و در محلی ﮐﻪ اﯾﻦ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت از ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪا وﻗﻮع یافته‌اند ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﮐﺎرآﻣﺪي ﺗﺼﺤﯿﺢ ﺷﻮﻧﺪ.
• بهبود مستمر: ﻧﻈﺮﯾﻪ بهبود مستمر ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻐﯿﯿﺮ رﻓﺘﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﮐﺎراﯾﯽ ﺟﺎﻣﻊ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ. ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﯾﮏ ﻗﺴﻤﺖ ﺟﺪاﻧﺸﺪﻧﯽ از JIT اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاي مؤثر واﻗﻊ ﺷﺪن می‌بایست ﺗﻮﺳﻂ ﻫﺮ ﻓﺮد در ﺳﺎزﻣﺎن و ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺗﻮﺳﻂ آن ﻋﺪه ﮐﻪ مستقیماً درﮔﯿﺮ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﻮردﻗﺒﻮل واﻗﻊ ﺷﻮد.

سیستم‌ها:

 سیستم‌های درون ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژي و ﻓﺮاﯾﻨﺪﻫﺎي ﻣﻮرداﺳﺘﻔﺎده ﺑﺮاي ارﺗﺒﺎط، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰي و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ فعالیت‌ها و ﻣﻮاد اوﻟﯿﻪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده در ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻃﻼق می‌شود؛ و ﻧﻤﻮﻧﻪ از این سیستم‌ها عبارت‌اند از:

• MRP ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰي مواد موردنیاز، MRP2 برنامه ریزی منابع ساخت.
• MRP ﯾﮏ روش ﻣﺒﺘﻨﯽ بر کامپیوتر ﺑﺮاي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻮاد ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز اﺳﺖ ﺗﺎ ﻃﺒﻖ ﯾﮏ ﺟﺪول زﻣﺎﻧﯽ آن‌ها را ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﯾﮏ روش ﺗﻠﻔﯿﻘﯽ ﯾﺎ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰي اﺳﺖ.
• MRP2 ﻧﯿﺰ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮي اﺳﺖ ﮐﻪ می‌تواند در ﺗﻬﯿﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﯽ ﻣﻮﺟﻮد ﺟﻬﺖ اﺟﺮاي برنامه‌های MRP ﻣﻮرداﺳﺘﻔﺎده واﻗﻊ ﺷﻮد.