KPI چیست؟ راهنمای کامل شاخص کلیدی عملکرد

شاخص کلیدی عملکرد (KPI) معیار قابل‌سنجش عملکرد است که در تصمیم‌گیری نقش مهمی دارد. معمولاً این شاخص‌ها منجر به پیشرفت در رسیدن به اهداف تجاری می‌شوند. سنجش عملکرد در سطوح مختلف استراتژی یکی از کاربردهای شاخص‌های کلیدی عملکرد است؛ مثلاً ممکن است شرکتی برای سنجش کلی عملکرد کسب‌وکار خود مجموعه‌ای از این شاخص‌ها را انتخاب کند و از شاخص‌های دیگری برای سنجش عملکرد در بخش‌های مختلف شرکت از جمله فروش، بازاریابی، امور مالی، منابع انسانی و عملیات استفاده کند. همچنین می‌توان از این شاخص‌ها برای سنجش عملکرد افراد، پروژه‌ها، کمپین‌ها، فرآیندها، ابزارها یا حتی ماشین‌ها استفاده کرد.

تفاوت بین شاخص کلیدی عملکرد و متریک چیست؟

متریک، معیار (سیستم) اندازه‌گیری است که برای اندازه‌گیری هر چیزی از جمله درآمد ماهانه، نرخ تبدیل فروش، تعداد مشتریان، میانگین سنی مشتریان یا تعداد افرادی که در گروه شما چشمان آبی دارند از آن استفاده می‌شود. اما شاخص کلیدی عملکرد نوعی متریک برای سنجش عملکرد است که می‌تواند مهم تلقی شود.

با وجود متریک بودن تعداد افرادی که در گروه شما چشمان آبی دارند، به دلیل عدم ارزیابی عملکرد، مهم تلقی نمی‌شود. همچنین میانگین سنی مشتریان شما ممکن است مهم باشد، اما عملکرد را ارزیابی نمی‌کند؛ بنابراین شاخص کلیدی عملکرد نیست. این در حالی است که نرخ تبدیل فروش معیار مهمی برای ارزیابی عملکرد است که می‌توان آن را شاخص کلیدی عملکرد خواند. هرچند، از نظر فردی که در منابع انسانی کار می‌کند نرخ تبدیل فروش، شاخص کلیدی عملکرد نیست.

بیشتر بخوانید:

ارزیابی ریسک به روش FMEA چیست؟

قدرت شاخص های کلیدی ریسک (KRIs) در مدیریت ریسک سازمانی

تجزیه و تحلیل درخت خطا FTA چیست؟

این شاخص‌ها، بر خلاف متریک‌ها، با درجه‌ای از ذهنیت همراه هستند و بر اساس زمینه فعالیت افراد یا شرکت‌ها شکل می‌گیرند. به همین دلیل ممکن است برخی از شرکت‌ها از شاخص‌هایی کاملاً متفاوت با سایر کسب‌وکارها استفاده کنند. این اختلاف به معنی درست یا غلط بودن شاخص‌ها نیست بلکه به دلیل تفاوت در اولویت‌ها و زمینه‌های کاری آن‌ها است. متریک‌ها تمامی گزینه‌های ممکن برای ارزیابی را نشان می‌دهند؛ اما شاخص‌های کلیدی عملکرد، معیارهای انتخابی شما برای تمرکز در رسیدن به نتیجه مطلوب هستند. بنابراین ممکن است در طول فعالیت کاری خود با صدها یا حتی هزاران متریک سروکار داشته باشید که با انتخاب صحیح شاخص‌های کلیدی عملکرد، تعداد این شاخص‌ها برای مدیریت منظم‌تر هر فرایند کاری کاهش می‌یابد.

تفاوت بین شاخص کلیدی عملکرد (KPI)، تارگت (Target) و هدف نهایی (Goal) چیست؟

گاهی اوقات از این سه عبارت به جای یکدیگر استفاده می‌شود. این در حالی است که سه معنی متفاوت دارند.

• هدف نهایی (Goal): همان چیزی است که قصد دارید به آن برسید.
• شاخص کلیدی عملکرد (KPI): معیاری مهم در تصمیم‌گیری شما برای سنجش عملکرد است.
• Target: شاخصی که نشان‌دهنده میزان موفقیت در رسیدن به هدف است.

گاهی اوقات این سه عبارت با یکدیگر هم‌پوشانی دارند – به خصوص زمانی که هدف شما مشخص و قابل‌سنجش باشد. اگر هدف نهایی شما افزایش 20 درصدی درآمد فروش است – پس عالی است – (درآمد فروش) و (افزایش 20 درصدی) به ترتیب شاخص کلیدی عملکرد و تارگت شما هستند. اما مسائل همواره به این سادگی نیستند. شاخص کلیدی عملکرد یا تارگت به تنهایی نشان‌دهنده هدف نهایی نیست، از طرف دیگر، با تلفیق این سه عبارت نمی‌توان بیشتر از یک شاخص کلیدی عملکرد را برای رسیدن به اهداف بکار برد که رسیدن به هدف را دشوار می‌کند. در این شرایط، به جای استفاده از یک معیار مستقیم، از چندین معیار غیرمستقیم استفاده ‌کنید (به «معیارهای جایگزین» اشاره دارد). برای مثال، فرض کنید هدف نهایی شما بهبود رضایت کارکنان بوده است (رسیدن به این هدف کمی دشوار است)، احتمالاً باید از چندین معیار غیرمستقیم از جمله نتایج نظرسنجی تعلق خاطر کارکنان و میانگین نرخ گردش مالی آن‌ها استفاده کنید. در ادامه هدف نهایی، شاخص‌های کلیدی عملکرد و تارگت‌های مرتبط با این هدف ارائه می‌شوند:

• هدف: بهبود رضایت کارکنان
• شاخص کلیدی عملکرد: کارکنانی که از وظیفه شغلی خود راضی هستند. تارگت: 90%
• شاخص کلیدی عملکرد: کارکنانی که چشم‌اندازی از آینده پیش روی خود دارند. تارگت: 80%
• شاخص کلیدی عملکرد: میانگین نرخ گردش مالی. تارگت: <5%

زمان مورد نیاز برای توسعه شاخص‌های کلیدی عملکرد خوب در مقایسه با تارگت‌ها کمتر است (رهبران باهوش زمان بیشتری را صرف توسعه تارگت‌ها می‌کنند). شناخت نسبی شما نسبت به اهداف نهایی به دلیل توصیف آن‌ها از وقایع پیش رو است. با توجه به مفهوم جداگانه این سه عبارت، نیازی نیست درباره آن‌ها به طور هم‌زمان تصمیم گرفته شود. قدم اول تعیین هدف نهایی است که با استفاده از شاخص‌های کلیدی عملکرد و تارگت‌ها میزان موفقیت و پیشرفت در رسیدن به آن هدف ارزیابی می‌شوند. در ادامه اهداف اسمارت و فرایند 5 مرحله‌ای توسعه شاخص‌های کلیدی عملکرد بررسی می‌شوند.

تفاوت بین هدف نهایی (Goal)، مأموریت، چشم‌انداز، هدف مشخص (Objective)، نتیجه و هدف (Aim) چیست؟

به طور کلی، مأموریت، چشم‌انداز، هدف مشخص، نتیجه و هدف معنای یکسانی دارند و به معنای «چیزی هستند که قصد داریم به آن برسیم». همان طور که عبارات «جوش»، «سوزان» و «بسیار داغ» مترادف کلمه «داغ» هستند. با این حال اختلافات معنایی این عبارات در متن قابل‌توجه است. چشم‌انداز ممکن است طولانی‌تر از مأموریت باشد یا هدف استراتژیک ممکن است مهم‌تر از هدف تاکتیکی باشد. سلسله‌مراتب زبانی به ویژه در زمان تعیین اهداف نهایی و شاخص‌های کلیدی عملکرد در مسائل پیچیده‌ای همچون تجارت مهم است. سلسله‌مراتب از کلمات مهم‌تر است؛ زیرا به درک بهتر نحوه ارتباط اهداف افراد با گروه و شرکت کمک می‌کند. بدون شک، اندازه و شکل سلسله‌مراتب تحت تأثیر شرکت شما خواهد بود. این در حالی است که چهارچوب شاخص کلیدی عملکرد انتخابی، برای شما و افرادی که با آن‌ها کار می‌کنید معنادار است. (همچنین، از تلاش بسیاری از مفسران و مشاوران برای تلفیق این مترادف‌ها بر اساس نظریه هدف‌گذاری غافلگیر نشوید؛ زیرا هر کدام برای انجام این کار از روش متفاوتی استفاده می‌کنند و نتیجه آن جز ترکیبی نامعقول و بی‌معنی نیست.)

چهارچوب‌ها و رویکردهای مختلف شاخص کلیدی عملکرد چیست؟

در این بخش برخی از چهارچوب‌های کاربردی و رایج شاخص کلیدی عملکرد در مشاغل مختلف آورده شده است. متوجه هم‌پوشانی‌های زیادی خواهید شد که دلیل آن تلاش برای پاسخ به سؤالات یکسان است. مشخص نبودن نحوه ارتباط بین چهارچوب‌ها، منجر به سردرگمی می‌شود؛ بنابراین باید چهارچوب شاخص کلیدی عملکرد هم برای شما و هم برای افرادی که از آن استفاده می‌کنند معنادار باشد.

بیشتر بخوانید:

روش های ارزیابی ریسک با استفاده از احتمال و تاثیر

قالب اکسل مدیریت ریسک سازمانی

تکنیک گروه اسمی و کاربرد آن در مدیریت ریسک

مدیریت بر مبنای اهداف (MBO)

پیتر دراکر در سال 1954 چهارچوب مدیریت بر مبنای هدف (Management by Objectives) را پیشنهاد داد که امروزه در تجارت بسیار رایج است این در حالی است که بسیاری از مردم آن را به طور رسمی نمی‌شناسند. MBO فرآیند تعیین اهداف سازمانی است که از طریق سیستم مدیریت به اهداف فردی تبدیل می‌شود. هدف این فرآیند تمرکز افراد و گروه‌ها بر روی فعالیت‌هایی است که منجر به موفقیت آن‌ها در رسیدن به اهدافشان می‌شود. مدیریت بر مبنای هدف پیشنهاد می‌کند که مردم باید برای درک هدف خود و ارتباط بین نقش مدیریت و تجارت گسترده‌تر، وقت بگذارند. در این زمان است که کارمند، مسئولیت تعیین اهداف خود و شاخص‌های کلیدی عملکرد را برای سنجش عملکرد بر عهده می‌گیرد (هر چند که نیاز به تأیید مدیریت دارند).

مدیریت بر مبنای هدف معمولاً شامل فرآیند بازبینی عملکرد مرتبط با پاداش مالی (مانند اضافه‌حقوق یا پاداش) است. بر اساس نظرات تحلیل‌گران، مدیریت بر مبنای هدف، اهداف کلی شرکت‌ها را به اهداف کوچک‌تر و قابل‌اجرا تبدیل می‌کند که شفاف‌سازی انتظارات (و مسئولیت‌پذیری) کارکنان و مدیران بر مبنای شایسته‌سالاری را به همراه دارد و با تشویق آن‌ها موجب بهبود عملکرد می‌شود. همچنین مدیریت بر مبنای هدف می‌تواند اثربخشی هدف‌گذاری در رسیدن به نتایج را افزایش دهد و از آنجایی که دوره زمانی یک ساله برای دست‌یابی به این نتایج نیاز است برای شرکت‌هایی با رشد بالا و پیشرفت سریع مناسب نیست.

اهداف و نتایج کلیدی (OKRs)

اهداف و نتایج کلیدی (Objectives and Key Results) چهارچوبی برای تعیین اهداف واقعی اما بلندپروازانه هستند که 3 تا 5 نتیجه کلیدی را به همراه دارند. نتایج کلیدی نحوه رسیدن به اهداف را با استفاده از شاخص‌های کلیدی عملکرد نشان می‌دهند. لازم است به نتایج کلیدی خود از 1 تا 10 امتیاز بدهید (امتیاز 10 بسیار جاه‌طلبانه است). هر شخص می‌تواند چندین هدف و نتیجه کلیدی را برای خود و در هر سطحی از سازمان تعیین کند. مدیریت بر مبنای هدف و نتایج کلیدی به منظور تشویق شما در تعیین اهداف کوچک‌تر برای رسیدن به اهداف گسترده‌تر سازمان طراحی شده‌اند.

یکی از ویژگی‌های OKRs، جاه‌طلبانه بودن آن‌ها است و نباید انتظار داشته باشید که 100٪ به آن‌ها دست پیدا می‌کنید. به منظور حمایت از این رویکرد بسیار جاه‌طلبانه، پاداش مالی باید از اهداف و نتایج کلیدی جدا شود. اندرو گروو هم‌زمان با حضورش در اینتل در اواخر دهه 70 و اوایل دهه 80، OKRs را توسعه داد که از آن زمان شرکت‌هایی مانند گوگل و توییتر موجب محبوبیت بیشتر آن‌ها شده‌اند. اهداف و نتایج کلیدی نقاط مشترک زیادی با MBO دارند (در واقع اهداف و نتایج کلیدی (OKRs) در ابتدا مدیریت اینتل بر مبنای اهداف _ Intel Management by Objectives _ نامیده می‌شدند.)

مثالی از اهداف و نتایج کلیدی

یک معیار مهم (OMTM)

OMTM (One Metric that Matters) چهارچوبی است که در آن گروه یا شرکت تنها یک شاخص را برای بهبود عملکرد انتخاب می‌کنند؛ مثلاً گروه بازاریابی و فروش بر روی بهبود هزینه تمام‌شده و میانگین ارزش فروش خود تمرکز دارند. بعد از گذشت زمان کوتاهی (هفته‌ها یا ماه‌ها) کل گروه با یکدیگر برای بهبود شاخص‌های کلیدی عملکرد همکاری می‌کنند که در این حین می‌توانید بر روی معیار مهم بعدی تمرکز کنید. توجه متمرکز گروه‌ها بر این رویکرد، به ویژه در مقایسه با رویکرد مدیریت بر مبنای هدف که زمان مورد نیاز در آن برای تقسیم اولویت‌ها بین افراد مختلف طولانی‌تر است، از ارزش بالاتری برخوردار است (پیشرفت گروه را به همراه دارد). عدم توجه به دوره زمانی رسیدن به هدف در هر یک از حوزه‌های فعالیت با رویکرد مدیریت بر مبنای هدف، منجر به کنار گذاشته شدن آن می‌شود.

OOMTM محبوب‌ترین چهارچوب در دنیای شرکت‌های نوپا است؛ زیرا همسو با رویکرد چابک (به سبک چابک) برای کسب‌وکار است که به معنی تمرکز بر روی نقطه شروع کار، تکرار، ارزیابی و پیشروی است. به دلیل ساده‌سازی بیش از حد پیچیدگی‌های کسب‌وکار در این چهارچوب، منتقدان آن را مفید نمی‌دانند. همچنین تمرکز بر روی تعیین معیار مناسب با کسب‌وکار دشوار است. با انتخاب معیار اشتباه، شاخص‌های کلیدی عملکرد مهم و هدفمند نادیده گرفته می‌شوند و پس از پی بردن به این مشکل زمان زیادی از دست می‌رود.

نمونه‌ای از این چهارچوب را می‌توان در ایفای نقش بیلی بین (با بازی برد پیت) در فیلم مانی بال دید. تمرکز بیلی بین بر روی ساخت تیم بیسبال با هدف بهبود شاخص کلیدی عملکرد  به نام «درصد پایه» بود. اقدام او بر خلاف پیشاهنگ‌ها (از لیگ برتر بیسبال) که درباره صدها معیار عملکرد متفاوت و متناقض با یکدیگر بحث می‌کردند، بود. شناسایی این معیار مهم و تمرکز بر روی آن، برگ برنده بیلی بین در ساخت تیمش بود.

بیشتر بخوانید:

کتاب مدیریت ریسک با روش AFD

ارزیابی ریسک چیست؟

مدیریت ریسک پروژه چیست ؟

کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن، چهارچوبی برای ارزیابی عملکرد از چهار دیدگاه مختلف است که اهداف و شاخص کلیدی عملکرد را برای هر حوزه توسعه می‌دهد. عموماً شرکت‌ها در سطح بالای استراتژیک از آن استفاده می‌کنند. رابرت کاپلان و دیوید نورتون در سال 1992 اولین نسل کارت امتیازی متوازن را برای ارزیابی عملکرد از چهار دیدگاه مختلف منتشر کردند که عبارت‌اند از:

• مشتریان ما را چگونه می‌بینند؟ (دیدگاه مشتری)
• در چه چیزی باید برتر باشیم؟ (دیدگاه داخلی)
• آیا می‌توانیم به پیشرفت و ارزش‌آفرینی ادامه دهیم؟ (دیدگاه نوآوری و یادگیری)
• نگاه ما به سهامداران چگونه است؟ (دیدگاه مالی)

رهبران کسب‌وکار از کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی نقاط قوت خود و کشف زمینه‌های پیشرفت استفاده می‌کنند. سپس اهداف و شاخص کلیدی عملکرد را در هر حوزه تعیین می‌کنند.

ارزیابی کلی عملکرد و کسب‌وکار از دیدگاه‌های مختلف مزیت استفاده از کارت امتیازی متوازن است. برخی نیز استفاده از آن را در زمان تلفیق شاخص‌های کلیدی عملکرد در امور مالی و غیرمالی مفید می‌دانند. برخلاف OKRs یا OMTM، ایجاد نقطه کانونی برای گروه‌ها در کارت امتیازی متوازن بعید است؛ بنابراین همواره احتمال توقف پروژه یا انتخاب اولویت‌های اشتباه وجود دارد.

یافتن تعادل صحیح برای گروه یا کسب‌وکارتان

با وجود وجه اشتراک‌های زیاد، چهارچوب‌های شاخص کلیدی عملکرد در برخی زمینه‌های مهم متفاوت هستند:

• تمرکز در مقابل وسعت نظر

برخی از چهارچوب‌ها مانند OMTM تنها بر روی یک حوزه از عملکرد تمرکز می‌کنند در حالی که برخی دیگر از چهارچوب‌ها مانند کارت امتیازی متوازن، دید جامع‌تری از عملکرد دارند. در هر تصمیم‌گیری باید به نوع سازمانی که در آن فعالیت دارید توجه کنید. آیا می‌توانید فقط بر روی یک چیز تمرکز کنید؟ آیا می‌توانید با مسئله توقف پروژه روبرو شوید؟

• مسئولیت جمعی در مقابل مسئولیت‌پذیری فردی

طراحی برخی از سیستم‌های شاخص کلیدی عملکرد مانند مدیریت بر مبنای هدف (MBO) برای حفظ مسئولیت‌پذیری فردی است. در حالی که چهارچوب‌های دیگر مانند OMTM، برای ترویج همکاری و مسئولیت جمعی طراحی شده‌اند. همه این چهارچوب‌ها بر عدم توسعه اهداف و شاخص‌های کلیدی عملکرد از بالا به پایین تأکید دارند که افراد را تشویق می‌کنند تا «از قوانین برای رسیدن به اهداف خود استفاده کنند» (اثر کبرا). بسیاری از شرکت‌ها از پیوند مستقیم بین چهارچوب‌های شاخص کلیدی عملکرد و پاداش‌های مالی دوری می‌کنند؛ زیرا این عمل منجر به سردرگمی و هدف‌گذاری محافظه‌کارانه‌تر می‌شود و به طور مشابه اثر کبرا را به دنبال دارد.

نحوه تنظیم شاخص کلیدی عملکرد

این بخش درباره نحوه توسعه شاخص کلیدی عملکرد در شرکت، گروه یا افرادی که برای شما کار می‌کنند، است. تعیین اهداف و شاخص‌های کلیدی عملکرد از بالا به پایین، به عنوان ابزار مستقیم کنترل، توصیه نمی‌شود. افرادی که اهداف را تعیین می‌کنند باید ابتکار عمل داشته باشند. اگر با گزارش‌های مستقیم خود اهدافی را تعیین می‌کنید، باید افراد خود را تشویق کنید تا ابتکار عمل را به دست گیرند. شما باید با همکاری با افراد خود به دنبال توسعه شاخص کلیدی عملکرد باشید.

1. با هدف‌گذاری شروع کنید

با هدف‌گذاری به علت و آن چیزی که می‌خواهید به آن برسید پی می‌برید. به یاد داشته باشید که هدف‌گذاری در اکثر موارد با اولویت‌بندی اهداف انجام می‌گیرد. در صورت هدف‌گذاری فردی یا گروهی، زمانی را باید صرف درک نحوه پشتیبانی این اهداف از رویکردهای کلی شرکت کنید و در مورد اهداف استراتژیک، باید قادر به صحبت درباره نحوه پشتیبانی از مأموریت یا چشم‌انداز شرکت باشید. هدف‌گذاری ضعیف و غیراختصاصی در سطوح استراتژیک، تعیین اهداف تاکتیکی خوب را دشوارتر می‌کند. خواندن کتاب «با چرا شروع کنید» نوشته سایمون سینک برای رهبران کسب‌وکار ضروری است.

2. اهداف اسمارت

چهارچوب اهداف اسمارت روشی برای تقویت اهداف است که توسط جورج دوران در سال 1981 توسعه یافتند و عبارت‌اند از:

• مشخص
• قابل‌سنجش (در اینجا از شاخص کلیدی عملکرد استفاده می‌شود)
• قابل‌دستیابی^*
• واقع‌گرایانه ^*
• زمانمند (محدود به زمان)

^*در نسخه‌های بعدی، دیگران قابل‌دستیابی و واقع‌گرایانه را با دست‌یافتنی و مرتبط جایگزین کردند. اهداف اسمارت روشی آزمایش‌شده برای تعیین اهداف قابل‌اجرا هستند. با این حال، برخی از حوزه‌های مهم را پوشش نمی‌دهند. به همین منظور چارچوب SMART ASSES[1] پیشنهاد می‌شود.

3. تعیین معیارهای سنجش عملکرد (شاخص کلیدی عملکرد)

شاخص‌های کلیدی عملکرد خود را آگاهانه انتخاب کنید. شاخص‌های هدفمند با تعداد کمتر به مراتب بهتر از مجموعه‌ای از معیارهای بی‌اهمیت و غیرقابل‌درک است. در ابتدا معیارهای مستقیم را در نظر بگیرید. در صورتی که خواهان افزایش درآمد هستید، کل درآمد ماهانه نمونه‌ای از معیار مستقیم است؛ اما در برخی موارد نمی‌توان معیار مستقیم را در نظر گرفت. برای مثال، برای ارزیابی چیزی که درک کمتری نسبت به آن دارید مانند رضایت مشتری، می‌توانید از معیارهای غیرمستقیم مانند شاخص رضایت مشتریان،[2] میانگین نرخ بازده یا نرخ بازخرید استفاده کنید. برای اطمینان، بهتر است از شاخص‌های کلیدی عملکرد غیرمستقیم بیشتری استفاده کنید. همچنین از معیارهای جایگزین نامناسب استفاده نکنید .

4. از همان ابتدا نسبت به شاخص‌های کلیدی عملکرد خود متعهد باشید

شما در نیمه راه پروژه هستید که در این بین، فردی شاخص‌های کلیدی عملکرد را زیر سؤال می‌برد: «آیا این شاخص‌ها واقعاً اثربخش هستند؟». بدون توجه به ماه‌ها کار خوب، این سؤال شما را متوقف می‌کند؛ زیرا باید دوباره هدف‌گذاری را شروع کنید. نیازی نیست شاخص‌های کلیدی عملکرد کامل باشند؛ اما باید اعتماد همه افرادی را که از آن‌ها استفاده می‌کنند جلب کنند. از همان ابتدا سرمایه‌گذاری کنید و نسبت به شاخص‌های کلیدی عملکرد خود متعهد باشید. در صورتی که رهبر کسب‌وکار هستید، این مسئولیت را محول نکنید، بلکه باید بر روی شاخص‌های کلیدی عملکردی که برای گروه تعیین کرده‌اید سرمایه‌گذاری کنید. بدون دادن فرصت به افراد خود، شاخص‌های کلیدی عملکرد را تنظیم نکنید. شاخص‌های معنی‌دار، منبع انگیزه درونی هستند. در صورت عدم تعهد گروه شما، در بهترین حالت، این شاخص‌ها نوعی انگیزه بیرونی خواهند بود یا در بدترین حالت نادیده گرفته می‌شوند.

5. شاخص‌های کلیدی عملکرد خود را قابل‌مشاهده نگه دارید و به طور منظم پیشرفت خود را بررسی کنید.

متأسفانه، بسیاری از مردم پس از فرآیند طولانی و طاقت‌فرسای توسعه شاخص‌ها تا پایان سال یا تا زمانی که پروژه به پایان برسد، آن‌ها را بررسی نمی‌کنند. نشان دادن روند پیشرفت و تهیه داشبورد از شاخص‌ها، منجر به ایجاد انگیزه برای ادامه فعالیت و افزایش تمرکز گروه شما می‌شود. همچنین باید به طور منظم پیشرفت خود را بررسی کنید. این کار فرصتی را ایجاد می‌کند که در مورد کارهای صورت گرفته و مسیرهای متفاوت برای رسیدن به هدف، فکر کنید.

بیشتر بخوانید:

آنالیز حساسیت ریسک چیست؟

کاربرد درخت تصمیم گیری در مدیریت

طوفان یا بارش فکری چیست؟

نحوه تنظیم شاخص‌های کلیدی عملکرد برای امور غیرمالی

برخی از افراد نسبت به توسعه شاخص‌های غیرمالی مانند فعالیت‌های منابع انسانی، پشتیبانی یا حتی بازاریابی، کمتر احساس اطمینان می‌کنند؛ اما در واقع، این شاخص‌ها را نمی‌توان به طور کامل غیرمالی در نظر گرفت، بلکه آن‌ها مواردی را که به طور غیرمستقیم یا بلندمدت با امور مالی مرتبط هستند ارزیابی می‌کنند. برای مثال، رضایت مشتری (CSAT)، شاخصی پیشرو برای تکرار خرید است. آگاهی از برند و برجسته بودن آن مرتبط با سهم بازار و رشد اقتصادی بلندمدت هستند. بنابراین، توسعه شاخص‌های مربوط به امور مالی و غیرمالی با یکدیگر تفاوتی ندارد. چهارچوب شاخص‌های کلیدی عملکرد به درک و بیان نحوه ارتباط بین اهداف غیرمالی و این شاخص‌ها به اهداف استراتژیک شرکت کمک می‌کند.

تفاوت بین شاخص‌های پیشرو و تأخیری چیست؟

شاخص تأخیری برای ارزیابی عملکرد گذشته و شاخص پیشرو معیار پیش‌بینی عملکرد در آینده است. برای مثال، در صورتی که جریان نقدی خود را ارزیابی می‌کنید، پرداخت‌های دریافت‌شده نمونه‌ای از شاخص تأخیری خواهند بود؛ یعنی ارزیابی آن چیزی که در گذشته اتفاق افتاده است. این در حالی است که برگ خریدهای صادرشده نمونه‌ای از شاخص پیشرو هستند؛ زیرا میزان وجه نقدی که شما در آینده‌ای نزدیک دریافت می‌کنید را ارزیابی می‌کنند. به دلیل عدم تضمین پرداخت به موقع، فقط می‌توان آن را پیش‌بینی کرد.

شاخص‌های پیشرو و تأخیری عموماً ذهنی هستند و به دیدگاه شما بستگی دارند. در صورتی که کار شما ایجاد تقاضا است، تعداد رهبران کسب‌وکار را شاخص تأخیری و معیار اصلی برای عملکرد خود در نظر بگیرید؛ اما در صورت فعالیت در زمینه فروش، مطمئناً تعداد رهبران را شاخص پیشرو در نظر خواهید گرفت. در حالت کلی تمایل به استفاده از شاخص‌های تأخیری بیشتر از شاخص‌های پیشرو است. در صورتی که تحقق پیدا کردن شاخص‌های تأخیری زمان زیادی نیاز داشته باشد (مانند درآمد فصلی)، برای بهبود تصمیم‌گیری روزانه بهتر است از شاخص‌های پیشرو نیز استفاده کنید.

این اشتباهات رایج مرتبط با شاخص کلیدی عملکرد را مرتکب نشوید

• استفاده از معیارهای جایگزین نامناسب

گاهی اوقات نمی‌توانیم چیزی را ارزیابی کنیم به همین دلیل از شاخص کلیدی عملکردی که به نظر مرتبط است استفاده می‌کنیم که معیار جایگزین نامیده می‌شود. اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که تحقق یافتن شاخص تأخیری امکان‌پذیر نباشد؛ بنابراین از شاخص پیشرو به جای آن استفاده می‌کنیم. به دلیل وجود معیارهای جایگزین نامناسب باید در انتخاب آن‌ها دقت کرد. افزایش تعداد رهبران کسب‌وکار همواره افزایش فروش را به دنبال ندارد. افزایش تعداد دنبال کنندگان در رسانه‌های اجتماعی همواره نشان‌دهنده محبوبیت بیشتر برند نیست. کاهش متوسط زمانی برای حل مشکل مشتری همواره به معنی افزایش رضایت مشتری نیست. به همین دلیل باید به طور هوشمندانه از معیارهای جایگزین استفاده کرد.

• ارزیابی‌های بی‌نتیجه

نمی‌توان از شاخص‌های کلیدی عملکرد برای ارزیابی فعالیت استفاده کرد. اغلب شاخص‌های کلیدی عملکردی نوشته‌شده به صورت زیر هستند:

• روزانه 10 تماس فروش را انجام دهید.
• در صفحه فیس بوک 5 پست جدید قرار دهید.

این‌ها شاخص کلیدی عملکرد نیستند، زیرا هیچ راهی برای درک (سنجش) عملکرد آن‌ها وجود ندارد و می‌توان آن‌ها را سهم هدف نامید. در عوض شاید بهتر باشد بنویسید:

• از طریق تماس‌های فروش امروز 500 دلار درآمدزایی کنید.
• محتوایی را با حداقل 5000 بازدید در فیس بوک تولید کنید.

در صورتی که سنجش عملکرد با این شاخص‌ها امکان‌پذیر نباشد (که می‌تواند به طور مثال ناشی از ناشناخته بودن شاخص تأخیری به عنوان تنها معیار خوب برای ارزیابی عملکرد باشد)، فقط سهم هدف می‌تواند تحقق پیدا کند. این بدان معنی است که برای بهبود عملکرد، این فعالیت‌ها باید به طور دائم از نظر کیفی بررسی شوند.

• شاخص‌های کلیدی عملکرد نامرئی

بدترین نوع شاخص چیست؟ شاخصی است که هیچ کس به آن توجه نکند. شاخص‌ها باید الهام‌بخش باشند. مسلماً توجه کرده‌اید که تنظیم شاخص کلیدی عملکرد به اندازه خود شاخص مهم است. شاخص‌ها باید تا حد امکان قابل‌مشاهده باشند و باید روی دیوار دفترتان نمایش داده شوند یا در صورت دورکاری، باید به طور خودکار و منظم بین افراد گروه شما به اشتراک گذاشته شوند. با توجه به اینکه شاخص کلیدی عملکرد نوعی از ارتباط است، با تنظیم آن می‌توان اهمیت هر چیزی را نشان داد (و اینکه چه چیزی اهمیت کمتری دارد.) آگاهی از شاخص‌ها منجر به بهبود تمرکز، اولویت‌بندی بهتر و ایجاد فرصت برای ارائه ایده‌های جدید بدون برنامه قبلی در گروه‌ها می‌شود.

• عدم بررسی به موقع

به منظور ارزیابی میزان پیشرفت مورد انتظار عملکرد، زمان‌های مشخصی را برای بررسی شاخص‌ها تعیین کنید. شاخص‌های کلیدی عملکرد باید الهام‌بخش باشند. در صورتی که بررسی شاخص‌ها را فقط در ابتدا و انتهای پروژه انجام دهید، فرصت‌های موجود برای بررسی و اصلاح عملکرد خود را از دست می‌دهید.

• کلمات گمراه‌کننده

کلمات گمراه‌کننده مانند «مؤثر»، «بهینه‌سازی»، «ظرفیت»، «پربازده» یا «بهترین عملکرد»، برگرفته از سایر کلمات موجود هستند و به طور کلی، آزاردهنده و خطرناک در هدف‌گذاری هستند. این کلمات ممکن است اهداف را بزرگ یا مهم‌تر و غیرقابل ارزیابی نشان دهند. از استفاده از این کلمات در هدف‌گذاری خودداری کنید و در صورت استفاده توسط دیگران، از آن‌ها سؤال کنید. در عوض از چهارچوب SMART ASSES برای تعیین اهداف قابل‌ارزیابی با شاخص کلیدی عملکرد استفاده کنید.

[1] SMART (Specific, Measurable, Assignable, Realistic, and Time-Related)

ASSES (Aligned, Streamlined, Scrupulous, Evaluated, Seen)

[2]CSAT (Customer Satisfaction Score)

منابع

• geckoboard